6 simple rules

 

Yves Morieux, Peter Tollman

 

Vedecké inšpirácie

Herbert Simon

Kniha

http://courses.washington.edu/thesisd/documents/Kun_Herbert%20Simon_Sciences_of_the_Artificial.pdf

Ďalšie zdroje

http://papers.tinbergen.nl/07005.pdf

http://www.nobelprize.org/nobel_prizes/economic-sciences/laureates/1978/simon-lecture.pdf

http://www2.econ.iastate.edu/tesfatsi/ArchitectureOfComplexity.HSimon1962.pdf

http://mx.nthu.edu.tw/~cshwang/teaching-economics/econ5005/Papers/Simon-H=Theoriesof%20Bounded%20Rationality.pdf

http://www.math.mcgill.ca/vetta/CS764.dir/bounded.pdf

http://jespersimonsen.dk/Downloads/Simon-introduction.pdf

http://www.intelligence-complexite.org/fileadmin/docs/0811werner.pdf

 

Thomas Schelling

Kniha

http://cnqzu.com/library/Philosophy/neoreaction/Thomas%20Schelling/The%20Strategy%20of%20Conflict.pdf

Ďalšie zdroje

http://philoscience.unibe.ch/documents/kursarchiv/SS06/schelling6_part.pdf

http://home.uchicago.edu/rmyerson/research/stratofc.pdf

http://userpages.umbc.edu/~nmiller/POLI388/BARGAINING.TCS.pdf

 

Michel Crozier

Kniha

http://www.trilateral.org/download/doc/crisis_of_democracy.pdf

Ďalšie zdroje

http://www.mmisi.org/ma/09_03/white.pdf

 

Robert Axelrod

Kniha

http://www-personal.umich.edu/~axe/Axelrod_Evol_of_Coop_excerpts.pdf

Ďalšie zdroje

http://www.stat.columbia.edu/~gelman/research/published/gelmanaxelrod_001.pdf

 

Abstrakty

http://www.cindytripp.com/documents%20for%20sharing/six%20simple%20rules%20summary.pdf

http://www.slideshare.net/maldiciongitana/six-simplerules

http://time.com/77117/simplify-everything/

http://www.tcbreview.com/human-capital/199-articles/455-what-power-is-and-what-it-isnt.html

 

6 simple rules best practices

Management nie je kontrola/ovládanie

Nie je vylepšovaním (abstraktných, nepravdivých, zastaralých) kontrolných ovládačov – Reporting, KPIs, Leadership styles.

Management je integrácia autonómnej spolupráce

Je priamou integráciou autentických jednotlivcov (vrátane managerských pozícií) so spoluprácou na spoločných výsledkoch

 

6 Simple rules abstract

Čo im prekáža = Pasca komplikovanosti, likvidujúca autonómiu a tým aj spoluprácu

Tvrdý a mäkký prístup sú jednou a tou istou Pascou komplikovanosti.

Ako to vidí “Tvrdý prístup“

Procesy, štruktúry, systémy, sú objektívne predikovateľné. Subjektívny ľudský faktor sa voči objektivite búri. Toto búrenie generuje jeho demotiváciu a frustráciu, čím sa znižuje jeho produktivita.

Ako to vidí Mäkký prístup

Negatívne symptómy objektivity v skutočnosti neexistujú, sú to výmysly subjektivity. Treba ju objektifikovať emočnými stimulmi (zmena mindsetu, team-building, atď.)

Výsledok Pasce komplikovanosti

Výsledkom Pasce komplikovanosti = Tvrdého+Mäkkého prístupu je likvidácia autonómie a spolupráce, 2 najdôležitejších motivačných komponentov

Takýto výsledok odmietame. Preto sme si skonštruovali 2-krokový postup, ktorým zdôvodníme 6 jednoduchých pravidiel. Vyvedú nás z Pasce komplikovanosti.

1vé  Autonómne riešenie je vždy racionálne

Pracovný kontext analyzujeme zberom autonómnych

  • riešení jednotlivcov
  • spôsobov používania zdrojov = autonómie, motivácie, kooperácie, atď.
  • spôsobov riešenia prekážok = procesov, štruktúr, stimulov, atď.

Ako zistiť čo je zdroj a čo prekážka?

1.1  Zdroj je to, čo ľudia/pracovníci autonómne používajú.

1.2  Prekážka je to, čo autonómne nepoužívajú/čomu sa autonómne vyhýbajú

Zhrnutie: Odstrániť prekážky autonómnych riešení

  • Opraviť prostredie tak, aby lepšie podporovalo autonómnu racionalitu

Nie je náhoda, že 1vé je posilňovanie autonómie. Je konštitutívne pre všetky ostatné. Budeme ho spolu s jeho jednoduchou 2 krokovou štruktúrou autonómne používať pri konštrukcii ďalších pravidiel, čím si všetko dôkladne otestujeme.

 2 Manažovanie nie je pozícia, ale činnosť

2.1 Koordinátor je prekážka.

  • Koordinátor je vyhradená pracovná pozícia na zabezpečenie Tvrdého prístupu

2.2 Integrátor je zdroj.

  • Integrátor je činnosť. Je zdrojom autonómnej kooperácie. Je zrozumiteľnou prekážkou tomu, čomu sa treba vyhýbať, čiže nekooperácii
  • Integračná činnosť je vždy zrozumiteľná, vždy znamená “áno/nie” (jednoznačnosť=zodpovednosť=moc), nikdy “možno/asi” (mnohoznačnosť=ľahostajnosť=bezmoc)

Zhrnutie: Odstrániť bezmocné manažerské pozície

  • Zjednodušiť pravidlá tak aby ponechávali priestor zodpovednosti za ich upresňovanie
  • Komunikatívne rozhodovanie je zodpovednejšie/presnejšie/vecnejšie ako pseudo-precízne metriky
  • Meriame/rozhodujeme čo najbližšie vzniku problému, lebo tam sú informácie najpresnejšie

 3ie Zvyšovať celkové množstvo moci

3.1. Moc ako pozícia/charizma je prekážka

  • Formálna moc  – pozícia v riadiacej štruktúre, autorita pozície, alebo osobná charizma/štýl – sú prekážky moci

3.2. Moc ako spôsobilosť usporiadavať neurčitosť je zdroj

  • Zvyšovať celkové množstvo moci znamená zvyšovať kooperatívnu spôsobilosť usporiadavať neurčitosť, čiže zvyšovať kooperatívne zvládania rizika, čiže zvyšovať garantovateľnosť rozhodovania – leadership
  • Kooperatívne zvládanie rizika je hra s nenulovým súčtom – naopak koevolúcia leadership/moc na úkor niekoho je hra s nulovým súčtom

Zhrnutie: Moc je hra s nenulovým súčtom

  • Nestačí distribúcia moci (peership), lebo ňou sa nezvyšuje celkové množstvo moci. Potrebujeme koevolúciu leadership/peership.

 

4té Zvyšovať reciprocitu (kooperatívne prepojenie)

4.1 Puntičkárstvo a sebestačnosť sú prekážky.

  • Puntičkárstvo a sebestačnosť (monopol) sú prvky hry s nulovým súčtom, ktoré nestačia

4.2 Flexibilita a nezávislosť sú zdroje.

  • Flexibilita a nezávislosť sú kooperatívne recipročné spôsobilosti hráčov hry s nenulovým súčtom
  • Multiplexovanie/prepájanie/peering pracovných rolí je prostredie zvyšovania reciprocity

Zhrnutie: Reciprocita je kooperatívna závislosť

  • Kooperácia je koevolučná hra s nenulovým súčtom páru nezávislosť/reciprocita. Pár sebestačnosť/monopol nie je koevolučný. Sebestačnosť a monopol sú 2 názvy tej istej hry s nulovým súčtom.

5te Zvyšovať zodpovednosť za budúcnosť

5.1 Strategické plánovanie je prekážka

  • Strategické plánovanie je prekážka riadiaca sa mechanickým/lineárnym/otrepaným heslom “od stratégie ku štruktúre” (a procesom, systémom, metrikám, stimulom, profesijným dráham), čo by znamenalo pre každú inováciu zaviesť nové oddelenie. To vedie ku fragmentácii, čo je prvok Komplikovanosti, ktorý znižuje autonómiu a spoluprácu.

5.2 Spätná väzba je zdroj

  • zvyšovanie frekvencie kolektívneho vyhodnocovania výsledkov (nie raz za 6 mesiacov, ale každé 2 týždne)
  • skracovanie trvania projektu
  • hodnotenie rozvoja výsledkom/produktivitou (napr. tréningu inovatívnymi riešeniami), pripojiť rozvoj jednotlivca na prínos pre všetkých.
  • zvyšovanie priamych prepojení (napr. designerov a servisákov)

Zhrnutie: Spätná väzba namiesto strategického plánovania

  • Namiesto strategického plánovania (sociálne inžinierstvo), priamo prepojiť všetkých do autonómnej kooperácie na krátkych projektov v ktorých sú vzájomne zodpovední za celkový výsledok (angažovanosť/motivovanosť na celkovom výsledku, lebo dielčie výsledky monopolov nestačia)

6te Odmeňovať tých, ktorí kooperujú

  • Čo spravíš na zlepšenie svojho pracovného výkonu na budúci rok?
  • Aké riziká to pre teba obnáša?
  • Ako ti môžem pomôcť zabezpečiť spoluprácu, ktorá zmenší tieto riziká?

6.1 Identifikácia chýb a vinníkov je prekážka

  • Business steering (KPIs, metriky, trajektórie businessu, atď.), Performance management (hodnotenie pracovného výkonu na základe metrík) aj Odmena ako priemerná hodnota všetkých KPIs sú príliš nepresné a tým pádom demotivujúce, lebo chyby môžu byť spôsobené napr. nekvalitným produktom, na ktorom bola odvedená kvalitná práca…

6.2 Identifikácia tých, ktorí nepomohli, keď to bolo potrebné je zdroj

  • Tolerancia ku chybám (riskovanie) nie je znižovanie latky, naopak, je ním riskofóbia
  • Iba kooperácia umožnuje riskovanie ako racionálnu stratégiu pre jednotlivca

Zhrnutie: Chyba je zdroj hlbšej spolupráce

  • Treba dať na stôl všetky partikulárne záujmy, aby sa dalo spolupracovať na spoločných záujmoch
  • Netolerancia ku chybám vedie k riskofóbii (strate iniciatívy, strachu z experimentovania, schovávaniu chýb).
  • Eskalácia neprináša viac ako riešenie problémov tam, kde vznikajú
Reklamy

Ak ťa oslovuje konzistencia, spoluutváraj túto stránku

Zadajte svoje údaje, alebo kliknite na ikonu pre prihlásenie:

WordPress.com Logo

Na komentovanie používate váš WordPress.com účet. Odhlásiť sa / Zmeniť )

Twitter picture

Na komentovanie používate váš Twitter účet. Odhlásiť sa / Zmeniť )

Facebook photo

Na komentovanie používate váš Facebook účet. Odhlásiť sa / Zmeniť )

Google+ photo

Na komentovanie používate váš Google+ účet. Odhlásiť sa / Zmeniť )

Connecting to %s